Postbank Ratenkredit

Der Umsturz ist fehlgeschlagen.

In Deutschland ist der finnische Markt einer der am besten entwickelten Marktplätze, so dass störende Firmen hier sogar sehr gute Bedingungen finden. Steht z. B. ein Kundin im Ruhestand, hat die Firma eine Einsparung von EUR 50000 erzielt und möchte ihren Ruhestand ausgleichen. Dann würde sie sich lieber an eine bestehende Hausbank wenden als an eine Finanzgesellschaft.

Beim Eröffnen eines anderen Kontokorrents oder beim Beantragen eines Ratendarlehens ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass der Kunde eine Online-Affinität hat und andere Möglichkeiten nutzt. Was haben Sie bei der Postbank konkret getan? Der Spillover-Effekt im Postbank Gruppe blieb jedoch aus: Was dort geschah, hatte keinen Einfluss auf die Kerngruppe. Deshalb haben wir uns vor einiger Zeit entschlossen, die elektronische Umsetzung nicht zu weit über die Stammmarke hinaus zu treiben, sondern kleine interne Mitarbeiterzellen zu schaffen, die von dem Topic überzeugen und über die nötigen Fähigkeiten verfügen.

Bei diesen kleinen Revolutionärzellen, die im gesamten Betrieb verteilt sind, nimmt man das ganze Werk mit. Es geht aber nicht so sehr um die eigentliche Veränderung, sondern darum, Marktteile wieder zu beanspruchen, die für uns derzeit schwierig zu erreichen sind. Dieses Vorgehen entspricht perfekt unserem CompanyRebuilding-Ansatz, der sich damit befasst, wie man Fähigkeiten aus der vorhandenen Struktur herausholt, um neue Geschäfte zu generieren, ohne das ganze Business grundlegend auf den Kopf gestellt zu haben.

Die Postbank war von Beginn an überzeugt, dass uns der einfache Aufbau eines Digitallabors nicht nützen wird. Beispielsweise hat ein Mitarbeiterteam an der Automatisierung des Verfahrens zum Abschließen des Postbank Ratenkredites gearbeitet - mit den Kolleginnen und Kollegen, die heute auch in der Stammorganisation daran forschen und die nun die Digitalexperten zu diesem Themenbereich sind.

Bei der Einrichtung des Chief Digital Office an einem eigenen Ort in Bonn waren die Kolleginnen und Kollegen zunächst erstaunt. Meiner Meinung nach reicht es nicht aus, wenn die Digitaltransformation von nur einer einzigen Persönlichkeit gesteuert wird. Die Postbank verfolgte daher den Weg, sicherzustellen, dass der Chief Digital Office nur für eine begrenzte Zeit bestehen würde.

Es ist natürlich sehr gut für ein CDO, die digitalen Denkweisen in die Gestaltung einzubringen. Lassen Sie mich das Problem des Talents ansprechen. Was tun Sie beim Umgang mit dem Problem der digitalen Begabung? Wie bei vielen anderen Anbietern ist dies ein sehr anspruchsvolles Vorhaben, allein schon wegen der Demografie auf der einen und der sehr günstigen Wirtschaftslage in Deutschland auf der anderen seiten.

Ein weiterer könnte sein, sich ausschließlich auf das Charisma der eigenen Firma als Firma mit einem großen Markenzeichen zu verlassen. Die dritte Vorgehensweise geht über die Verantwortlichkeit hinaus: Wie viel kann ich als Angestellter umziehen? Meiner Meinung nach muss man von Mensch zu Mensch überprüfen, welcher Weg am besten ist. Bei der Postbank haben wir gute Erfahrung damit gemacht, dass wir Menschen sehr frühzeitig an das Haus bindet, zum Beispiel durch ein duales Studium oder eine Ausbildung.

In Deutschland ist die Postbank einer der großen Ausbilder. Hier wird die Anleihe weniger durch Lohnzahlungen als durch spannende Projektaufgaben, Aus- und Weiterbildungen geschaffen - zum Beispiel bei der Postbank Systems AG, wo wir natürlich viele fachliche Schwerpunkte haben. In der Postbank Systems AG ist es uns zwar geglückt, die Zahl der Beschäftigten signifikant zu erhöhen, aber wir haben immer noch nicht alle gewünschten Personen eingestellt.

Zum einen können wir als hoch reguliertes Institut nicht so ungehindert wie andere Gesellschaften vorgehen. Daher benötigen wir für bestimmte geregelte Verfahren und Verfahren noch Mitarbeitende, die gewillt sind, in einem solchen Umfeld zu wirken. Auf der anderen seiten liegt die Kundschaft darin, Freiraum für Mitarbeitende zu kreieren, die flexibel vorgehen und neue Inhalte erschliessen wollen.

Das hat auch die Unternehmenskultur geprägt - zum Beispiel haben wir viele Angestellte, wir haben keine Bindungen mehr und wir sind unproblematisch im umzugehen. Im Gegensatz beispielsweise zur Deutschen Bundesbank, die derzeit ein völlig neuartiges Personalwesen durchführt. Was macht man damit, dass man immer die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Betrieb hat, die die Umwandlung unterstützen und die Veränderungen unbedingt vermeiden?

Deshalb ist es uns besonders wertvoll, so viele Mitarbeitende wie möglich dabei zu haben und sie auf diesem Weg zu werden. Letztendlich werden Sie als Firma nur dann erfolgreich sein, wenn so viele Menschen wie möglich am Zielort sind. Von der Geschäftsperspektive her würde ich mich wohl fühlen, wenn ein Großteil unseres Neugeschäfts und unseres Massengeschäftes über die digitalen Vertriebskanäle abgewickelt würde, und wenn wir in fünf Jahren ein grundlegendes Verständnis dafür hätten, mehr digital zu handeln und über Problemstellungen anders nachzudenken, als wir es in der heutigen stagnierenden Zeit tun.

Ich würde mich auch wohl fühlen, wenn in fünf Jahren die jungen Akademiker sagten: "Hey, ich würde gern bei der Postbank oder der Dtb. mitarbeiten. Ich finde das eine coole Firma! Philipp Laucks ist seit April 2018 Vorstandsmitglied des Private & Commercial Banking der Deutsche Bundesbank und Aufsichtsratsmitglied der DB Privat- & Unternehmensdienstleistungen.

Im Anschluss an seine Ausbildung zum Bankkaufmann und sein Studienaufenthalt an der Uni Regensburg hatte er verschiedene Führungspositionen im Konzern inne, darunter CEO der norisbank und Chief Digital Officer der Postbank AG sowie Chief Human Resources Officer der DS.